台南酒店經紀|專業酒店經紀人|酒店兼差|台南酒店上班本報特約–公司管理/京東隆雨:未來12年,靠4大抓手打造鑽石型企業 – Yahoo奇摩新聞
在過去12年,京東的交易額增長了9萬倍;從酒店經紀人中關村走到納斯達克,成為世界500強;現有全職員工超過12萬人。接下來的12年,京東將全面向科技公司轉型。而隨著VUCA時代的到來,電商、零售乃至整個商業環境將發生重要變化,企業組織結構和人才管理體制將面臨嚴峻挑戰,那麼,企業要怎樣應對這些挑戰? 京東集團首席人力資源官及法律總顧問隆雨,詳細解讀了京東面向未來,採取的人力資源策略革新。 以下為隆雨在首屆京東TELink人才生態聯盟峰會上主題分享及接受採訪時的綜合口述內容,有刪減: 最近,劉總向京東全體高管講思維轉變的重要性:過去用固有的思維,可能可以活五年。但是現在,半年以後會發現很多情況又發生了變化。管理者一定要善於進行思考,而且行動上也要有所改變。未來12年,京東轉型需要所有高管轉變思維。 面向未來,首先要知道我們的現狀和未來的趨勢。從去年下半年開始,我們聽到更多有關“High Tech”的詞語。人工智慧、大資料會改變我們的一切。 這是一個VUCA的時代,具有不確定性(uncertainty)、易變性(volatility)、複雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。而我們會面臨什麼樣的挑戰,企業應該怎樣轉型? 未來12年的頂層設計 零售即服務 對新零售的討論很多,京東的觀點是零售沒有舊和新,零售的本質是成本、效率和用戶體驗。我們提出第四次零售革命來臨,是指技術的下一個革命,有兩個關鍵字“無界”和“精准”。“無界”意味著越來越以客戶為中心,而技術可以讓我們的成本更低,效率更高,用戶體驗達到極致。 “精准”是基於對消費者的資料和行為進行分析,推薦的東西就是想要的,而且能夠滿足個性化需要,千人千面。 京東完成了公司未來12年的頂層設計,叫“零售即服務”,我們也叫RaaS(Retail as a Service)的時代,它等於零售加零售基礎設施。劉總在開年大會上講,京東會向技術公司轉型。那麼,京東不做零售了嗎?NO,京東還會做零售。同時,京東會成為零售基礎設施的服務提供者。我們一步步走得比較穩,很清晰知道RaaS分為兩個階段。 第一個階段,科技驅動零售。有兩個詞:科技零售、零售科技,這不是在玩文字遊戲。京東要用技術改造過去累計的公司流程、產品模組、服務來驅動零售的發展,從而降低成本、提升效率、提升用戶體驗。 第二個階段,零售反哺科技。我們的零售業務提供的是大量資料和場景,讓各種各樣的產品在場景中進行驗證,不斷升級,真正變成Polish的產品。 京東繼續在零售領域深耕細作的同時,還能解決一系列以客戶為導向的痛點,增長自身的能力。目前為止,京東已經具備對外的輸出能力,將面向全社會開放京東作為零售基礎設施提供商的能力,成為一個開放、賦能、共創的平臺。 5年HR變革 先有兒子再有老子 2012年8月,我加入京東。過去5年,京東的HR變革經歷了3個階段。 2012—2013年,建基礎設施。2011年,京東啟動HR序列設計,我來了以後拍板說要分層,分為O系列、PT系列,還有M系列。當時整個公司只有6000人,HR序列設計的完成為人才發展奠定了通道性基礎。還完成了體系化、模組化的搭建,包括薪酬體系、績效體系、職級序列等。 2013年,我們提出來要為管理者減負,開始每年做全員的人才盤點。這為內部培養奠定了非常重要的根基和未來的人才的戰略基礎。 2014—2015年,實現組織戰略的發展。京東上市後,進行了一系列的並購。我們在一個月內完成了7000多人的整合,歷史上的並購案幾乎沒有出現過這樣的事情,而我們做到了。京東在組織層面先有兒子再有老子,最開始只有京東商城,到後來2013年我們把互聯網金融(兒子)拿出去先獨立發展,迅猛發展以後,我們發現商城也很大了,金融也很大了,我們要成立group。今年還有物流方面、事業部的發展。 2016—2017年,人才培養縱深化發展。這個階段人才庫相對比較充足,2016年除了成立事業部,我們還要有相應的分享,以後有很多對外賦能的產品模組。臺灣版的《哈佛商業評論》問我,京東是怎麼做這一套?我說很簡單,HR一定是解決公司管理的痛苦。今天成立的事業部還是不夠靈活,要進行賦能,要找邊界,設立了人事管理八項規定。京東大學的培養體系都在賦能,無論是事業部還是子集團,我們做了大的授權賦能。這就是為什麼京東可以建立人才生態聯盟的原因。 在人才方面,我們用了很多前輩的理念,比如OTC(指Organization組織、Talent人才、Culture文化)。我們有三個價值主張:基業長青,文化先行;戰略落地,人才先行;致勝未來,組織先行。 基業長青,文化先行。未來的組織是通過建立獨特的文化,吸引和保留具有共同價值觀的人才,持續創造價值的平臺。我進京東做的第一件事情是文化的梳理,不是改變,而是把它整個梳理出來,形成有共識的完整版圖。戰略落地,人才先行。如果企業有國際化戰略,但沒有人才的話,國際化就不用談。未來要科學地建立對人才的甄別培養的體系。致勝未來、組織先行。面向未來,還必須要在組織上進行顛覆式的改革,才能真正迎接未來的挑戰。 現在我的團隊越來越認同HR有四隻抓手:文化、人才、組織和員工關懷。我經常把員工關懷這塊獨立出來。隨著企業越來越好,會創造條件去滿足員工相應的需求。 內修“鑽石型組織” 外延“竹林共生” 從應對未來的挑戰出發,我們首次對外發佈組織變革的三大核心舉措。 第一,建立客戶導向的網路型組織。 京東在今年年初時完成了整個集團,包括商城的小前臺、大中台、後臺整體的組織變革,調整平臺架構。前臺是派到各個事業部和子集團的人員,我們把授權前移,讓一線聽見炮火聲音的人做決策,更快速地應對客戶的需求。中台更加專業性,有組織發展、人才發展、京東大學、薪酬福利、招聘、文化等模組,未來還要做數位化管理、智慧化管理。而京東HR的整個體系後臺是SSC中心。 第二,建立價值契約的鑽石型組織。 鑽石型組織塑造有獨特DNA的文化,從傳統雇傭關係用法律方式約束,到通過心理契約、價值認同關係把具有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上;宣導通過組織價值和個體價值的共創,促進整體價值的放大與升值;不斷擴大平臺的價值,提供高速發展的空間,幫助人才拓展能力發展的廣度和深度,從而建立兼顧法律契約和心理契約、共創個體價值和組織價值的價值契約型組織。 如同鑽石“純粹、透明、堅韌、持久”的特徵,京東希望成為值得人才信賴的組織,讓人才有歸屬感。鑽石需要不斷的打磨才能耀眼,京東也要像鑽石一樣成為一個持續進化型的組織。 第三,建立竹林共生的生態組織。 面對時代和行業趨勢的挑戰,僅靠組織內的資源是遠遠不夠的,組織之間的共生共創尤為重要。森林生態強調個體的發展,Build to Growth,是同生;而竹林生態則是根系盤根錯節、相互交織,更強調組織與個體、組織之間共同發展,Link to Growth,是共生。共生具有開放、賦能、共創,包容性增長的特點,價值和影響遠遠超過同生,京東希望建立的是竹林共生的生態型組織。建立竹林生態,需要從業務、人才和組織方面進行更多的交互和滲透。 在京東戰略方向的指引下,業務已經逐步開始建設竹林生態,下一步就是人才竹林生態的建設。越來越多有共同價值觀堅守的企業會相應形成竹林生態。未來公司一定有這樣一群人,不屬於哪一個Leader直屬管理;不僅僅服務一個公司,會服務這個生態的多個公司。因此,京東發起了TELink人才生態聯盟。京東希望與生態夥伴攜手共建人才生態聯盟,定向開放優勢資源,相互賦能能力,通過打通組織內外部的連接,推動資源、能力和人才的開放和賦能,以及生態夥伴之間的價值共創,從而實現極致提升客戶體驗的目的。 不是top to down, 而是bottom to up 基於對趨勢的洞察和未來戰略的思考,京東總結出組織管理面臨的兩大挑戰:組織從管理驅動到價值驅動;組織能力需要重構與升級。一個組織要致勝未來,必須進行顛覆式的改革,不是top to down,而是bottom to up。 管理層面我們有KPI驅動業務成長,但未來是價值的驅動。職能邊界、業務邊界、組織邊界會越來越擴展,越來越模糊。未來的組織改革和相應調整只有HR部門是不夠的。如果要賦能未來,一定是HR和IT組隊。 下一個12年,京東會在人才戰略進行前瞻性的調整。 第一,在人才招募比例上,加大科技人才的招聘。 HR在這個方面不設限制。技術團隊未來一定是京東的中堅力量。現在京東的技術人才差不多是1萬人,但要想成為技術公司還遠遠不夠,還需要頂尖的、各個層次的技術人員加入。不光元慶(注:京東雲的申元慶)加入,IBM研究院的人員也加入了,未來還會有大量技術人才加入京東。 京東實施內外兼修的人才戰略。對內有整個體系性的培養,包括物流學院、AI研究學院。對外人是要通過不斷的build、borrow 和buy。 目前,京東在全球招募頂級人才,與各大高校合作,與世界頂級學院在AI領域合作,聯合實驗室做研發。京東國內的管培生從2007年就啟動了,到今年是第12屆;2013年實施了國際管培生計畫,在國外是非常受歡迎,唾手可得。京東非常強調價值觀的匹配度與共同的使命感。我們要找到這樣的人! 第二,未來,我們更加注重跨界人才的培養。 未來技術人才不能只懂技術,還要懂商業。我們招聘的管培生超過50%有技術背景,也有管理潛力。京東有“兩下兩輪”政策,技術人員每年必須要到基層去,瞭解一線業務的需求,培養業務Sense的能力。 跨界企業會被involve,外界將會看到我們的人才機制,還有績效、快速上升的通道都有相應的配套改革。未來跨界性人才會成為各個行業倍受歡迎的人才,主要有這三個類型: 1.跨職能的管理者,也許今天你在做職能後勤的管理,後期根據業務需要,銷售部門你也得管,要求你具備跨界的酒店經紀人管理能力,這類的人才未來很需要。 2.既有技術背景,又懂運營、懂業務的人才。 3.具備產品經理思維的管理者。劉總可以說是京東的大設計師,很多時候大的創新Idea往往來自於他的想法。 組織越來越需要這樣的人才,可以看到未來組織要具備這三種能力:不斷改善用戶體驗、科技引領、開放賦能。 第三,我們還要更大膽地吸引年輕人。 京東有一條重要的用人原則是“七上八下原則”,就是內部員工有七成把握的時候,就讓他來管理這個部門。100%準備好的人,企業不給他機會,人就可能就流失了。京東有個強制性規定,以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才,只允許20%從市場招聘,給年輕人相應的機會,讓他們有一個快速的成長通道。 啟動95後 與感興趣的人做感興趣的事是關鍵 按照京東第二季度財報給出的資料,截至2017年6月30日,京東有超過12萬人,45%以上的員工是95後、00後。他們身上有什麼樣的特徵?他們更加忠於自己。一位教授跟我講了個例子,有個00後到一個公司實習,幾天以後就沒見這個人了,後來發現這個小孩沒打聲招呼就離職了。最後打開他的電腦,發現他留了一句“我悄悄地來,悄悄地走。” 未來在企業裡面,年輕不僅僅只定義為年齡的年輕,而是心理的年輕,願意接受挑戰,願意主動完成一項很難的任務,或者有趣的工作。我們企業一直說你就是企業的一塊磚,哪裡需要哪裡搬。走到未來,越年輕的他們不會同意這一點。他們會自發性地覺得這是一個很有意思的事情,我願意去完成,這是組織價值和個人價值的共創。 如果一個組織想真正吸引年輕人留下來,企業要打造一個更有價值的平臺,而且這個平臺具有延展性和擴展性,讓他們覺得在這個平臺上更有價值,跟一群更感興趣的人,做著感興趣的工作,這很關鍵。同時,組織也要更加透明,建立一套科學、公平公正、開放的獎勵機制。 京東的內核是正道成功,我們要選的是具有共同價值觀的人。那文化又如何做到交融?現在京東允許在大的文化下面,存在亞文化,但不能違背公司整個核心的DNA。 在啟動、賦能95後個體方面,我們提倡個性化、終端化。學習越來越多是個性化的終端,京東大學的京英平臺有大量的分享,這些分享是Open的,還針對員工提供個性化服務。我們同時整合外部的資源,進行深度的合作,推進個性化學習平臺。我們也從企業的角度給他們提供更多的平臺,發揮能動性。 面對未來的變化和挑戰,我們要主動出擊,更具有創業精神,推動企業的轉型和變革,創造新的增長機會。受世界尊重的管理大師拉姆.查蘭先生是我們人才聯盟的專家顧問。我用查蘭先生書裡的一句話結束今天的分享,叫做“Turning Uncertainty Into Breakthrough Opportunities 求勝於未知”。 【中央網路報】

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工作內容:在包廂內與客人互動,唱歌跳舞帶動歡樂氣氛,陪客人玩遊戲、聊天談心,維持最佳關係。桌面清潔服務,保持桌面整齊清潔。絕無喝酒、訂桌、出場壓力。

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薪  資:日薪、週薪制,按店家規定核薪,絕無扣押。
正職︰週薪約3至6萬另加小費。
兼職︰日薪約4至8千另加小費。

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員工福利:
1、三節及慶生禮金,每週超節獎金。員工旅遊聚餐、團保。
2、公司設有急難救助基金,無息協助員工解決急困。
3、除專屬經紀人外,並備有專業保姆駐店,全方位照顧員工。
4、專人輔導新進員工,使新進員工能在最短期間內適應,順利賺錢。
5、公司備有宿舍,提供遠道者或有需求之員工。

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